一生旅行生活してえ

最近は主に資格取得関連のメモとか勉強法とかを整理

中小企業診断士二次試験 要点整理(中小企業診断士試験界隈で言うところのファイナルペーパー?)

中小企業診断士二次試験に向けた要点整理をします。いわゆる中小企業診断士試験界隈で言うファイナルペーパーってやつになるのかと思います。

一次試験についてはテキストへの書き込みで済ませていましたが、二次試験は自分なりに要点やポイント、テクニックを整理したいと思います。そのため、本ページは試験に向けて適宜加筆していく予定です。

過去に受けた他の試験でもブログで用語などを整理しており、電車移動中にスマホで読み返すなどして知識の定着を図ったりしていました。同じように、中小企業診断士についてもこれをそのまま適宜読み返していこうと思います。このままスマホで読めれば良く、紙印刷用にはしてないので"ペーパー"では無いですし、そもそも最後の仕上げとして作っているものでは無いので"ファイナル"でも無い(むしろスタートな)気がしますが、別にファイナルにやらないといけない理由は無いのでまぁいいでしょう。

また、本ページを作成するにあたって、過去の受験生のものをいくつか参考にさせていただいております。(ありがとうございます。)

※以下主に参考にしたサイト

診断士2次試験で悔いを残さないために!ファイナルペーパーの作成のすゝめ – 中小企業診断士試験 一発合格道場

【中小企業診断士】事例I(組織・人事)の対策と勉強法【2次筆記試験】|トーマツの二刀流サラリーマンブログ~中小企業診断士・会社員ネタなど~

【診断士2次試験】今だから言えるやってよかったこと byなゆた – 中小企業診断士試験 一発合格道場 (rmc-oden.com)

以下、まだまだ書けていませんがとりあえず現時点のものを公開しておきます。

全体共通事項

時間配分目安
  • 設問確認:5分
  • 与件読み込み:10分
  • 解答メモ作成:30分
  • 解答作成:20分
  • 見直し10分
  • 予備5分
設問の確認観点 
  • 情報整理型:主に羅列形式での記述
  • 期待効果:誰が、何を、どのような効果(ダナドコ)
  • 助言型:原則効果を述べる
チェックすべきキーワード
  • 時制関連:"現在"、"今後"等、いつ時点のことなのか。
  • 制約条件:XXと連携して、XXを用いて等
回答記載粒度
  • 与件から読み取れる内容を書く
  • 与件になければ一般的な経営理論の知識を元に書く
  • 回答は聞かれたことに対するものとなっているか?
  • 理由であれば、その理由となっているか
  • 「戦略」が問われた時はSWOTのSOを元に答える(強みをどう活かすかを考える)
  • 抽象→具体で書く
その他Tips系
  • 5分考えてわからない問題は捨てる覚悟
  • 提言や助言をする設問でも、回答根拠は与件にある。
  • 自分の見解や想像は書かない
  • 課題と対応策を書く時は課題を抽象的にする。課題を具体化してしまうと、対応策をより具体化しないといけなくなるためジリ貧になる。(課題:部門間での連携が必要→対応策:情報交換会の設定、と書けるが、課題:部門間での情報交換会が必要→対応策:情報交換会でXXをして◯◯をする、というように具体度を高めないと文章として成立しない)
  •  

事例1

大原則
  • 企業理念・社長の思いを抑えた回答をする。
  • SWOT分析が基本
回答パターン
  •  情報整理系
    • 与件文から読み取れる内容を書く(ただし、散らばっている時あり。)
    • SWOTの視点から書く(強み弱み、機会脅威)
    • 他の設問との関連
  • 助言系
    • どういう効果があるかを書く(売上増加、利益率改善、関係性強化等々)
頻出フレームワーク
  • SWOT

  • VRIO

  • PEST(政治(Politics)経済(Economy)社会(Society)技術(Technology))

  • 競争地位別戦略(リーダー・チャレンジャー・フォロワー・ニッチャー)

  • 機能別組織/事業部制組織/マトリクス組織

経営戦略レイヤーで意識すること
  • 企業の方向性
  • ドメインの決定
  • 競争優位性
    •  
  • 多角化
    • メリット:経営リスクの分散、シナジー効果創出、組織スラック活用
    • デメリット:経営資源分散、専門性衰弱
  • 所有と経営の分離
    • メリット: 適任経営者の選定が可能、ガバナンスが効いた経営体制、資金調達が容易
    • デメリット:意思決定が遅い、近視眼的な経営
  • 同族経営
    • メリット:意思決定が早い、長期視点での経営計画が立てられる
    • デメリット:組織硬直、時期経営者の能力不足、ガバナンスの弱さ
  • M&A(買収側)
    • メリット:シナジー効果、弱みの補強、低コストでの事業構築
    • デメリット:組織文化の違いによる対立・従業員の摩擦、多額資金の流出、のれんの減損
  • M&A(売却側)
    • メリット:不採算事業の切り離し、資金流入、後継者問題の解決(事業承継)
    • デメリット:モラールの低下、労働条件・労働環境の変化
組織構成レイヤーで意識すること
  • 機能別組織
    • メリット:専門性発揮、規模の経済の発揮、組織統制が取りやすい
    • デメリット:トップマネジメント負荷が高く意思決定が遅い、全社横断的なマネジメントが育ちにくい。
  • 事業部制組織
    • メリット:現場の状況に応じた対応が可能、トップマネジメントが戦略に注力、次世代管理職人材の育成が可能
    • デメリット:研究開発や購買が各部門間で重複、部門間競争が激化し全体最適がしづらい、短期的利益判断に陥りやすい。
  • マトリクス組織
    • メリット:範囲の経済を追求しやすく、情報共有が迅速化しやすい。
    • デメリット:命令系統が錯綜し責任の所在が不鮮明になり、意見の対立が発生しやすくなる。
人的資源管理レイヤーで意識すること
  • インターナルマーケティング:ES向上、社員向け施策のこと
    • 研修等による能力開発、権限委譲や社内表彰、お客様評価共有によるモラール向上
    • ES向上を通じてサービス品質を向上し、結果的に顧客満足度の向上へとつなげることができる。

茶化(サ採用 ハ配置 ホ報酬 イ育成 ヒ評価)

  • 採用
    • 新卒採用:組織若返り、柔軟な思考、組織文化継承ができるが、育成コスト・時間がかかる。
    • 中途採用:即戦力、育成コスト小だが、組織文化継承に馴染まない。
    • 非正規社員:繁閑に応じた調整、正社員は主業務に注力できるが、ノウハウ流出リスク、モラル・統制管理負荷増加する。
    • アウトソーシング:外部活用によるコスト小、経営資源をコア業務に集中できるものの、自社にノウハウがたまらない、情報漏洩リスクあり。
  • 配置
    • 専門化組織⇔横断的組織への配置換え
    • 権限委譲:意欲・モラールの向上
    • 命令統一性の原則
    • 権限と責任の一致/明確化
  • 報酬
    • 業績連動報酬、成果型報酬:人件費(固定費)の低下、優秀な人材の流出を防ぐが、短期的利益視点に陥りがち、個人主義に陥りがち。
    • 年功序列:長期的な人材の育成、離職率の低下、チームワークの強化につなげられるが、優秀人材が流出しやすい
  • 育成
  • 評価
    • 公平性、納得性のある評価基準
    • 360度評価
    • 1on1、部下と上司の関係性

 幸の日も毛深い猫

  • 採用・配置:新卒・中途・適材適所・非正規社員の活用
  • 賃金・報酬:成果主義の導入
  • 能力開発:OJT・Off-JT・研修制度
  • 評価:公平公正な評価・成果主義MBO
  • モチベーション:「俺が頑張る」がモチベーションで「みんなで頑張ろう」がモラール
  • 権限委譲:意欲向上
  • 部門設置:機能別・事業部制・専門組織の導入
  • 階層化:組織のフラット化
  • ネットワーク:外部企業との連携
  • コミュニケーション:部門間での情報共有・定例会議
その他Tips系
  • 「 」にヒントあり:発言に課題やニーズ、競合他社のことの言及が無いか
  •  
よく使う回答フレーズ集(引き出し語彙集)
  • 課題は①XX、②XXであり、対応策は①XX、②XXである。 
  • XXである、理由は①~、②~
  • 地元企業との連携強化
  • 取引先からの支援
  • 品質の確保
  • XXの有効活用
  • 効率性の向上
  • 専門性の向上
  • 販路拡大
  • 生産力の増強
  • XX部門の強化
  • 人材強化
  • ノウハウの構築

事例2

大原則
  • ダナドコ(誰が、何を、どうやって、効果)を抑える
  • 効果においては経営上の効果を結論として書く(取引依存度を下げる、が効果ではなく、取引依存度を下げて経営リスクを分散する、が効果)
  • やっぱりSWOTは重要
市場の細分化観点
  • デモグラフィック:性別、年齢、居住地域、所得、職業、家族構成など人口統計学的な属性
  • ジオグラフィック:地域特、人口密度、文化、都市化など地理的な属性
  • サイコグラフィック:ユーザーの価値観、信念、趣味趣向、購買動機などの心理的な属性
  • 既存顧客・新規顧客
4P分析
  • Product
    • 商品の高付加価値化:高級志向、アフターサービス
    • 商品の差別化・独自化:専門性を活用した商品
    • オリジナリティの創出:こだわりのXX
    • 地域ブランドの活用:XX県名産
    • 関連購買:他業種との連携によるシナジー
  • Promotion
    • 販路開拓の手段
      • DM送付:一斉にばらまき
      • HP公開:D2C、オンライン販売で遠方客もターゲット
      • SNSの活用:写真の活用、インフルエンサーの活用、口コミの促進
      • 人的販売:高単価商品、丁寧な接客が必要な場合に
      • 電話:押し売り、信頼ある客なら良いかも
    • 顧客関係性強化の手段
      • 固定客化
      • 継続化
      • 地域連携
      • 顧客ニーズへの適切な対応
      • イベント開催
      • 店内POP
  • Place
    • 流通チャネル
    • 販売地域、全国展開
  • Price
    • 顧客単価の向上
助言におけるゴール
  • 売上拡大=客数×単価:客数を増やすか単価を上げるか
  • 利益向上=売上-費用:売上を上げるかコストを減らすか
  • LTV向上=平均購入単価 × 平均購入頻度 × 平均継続期間:単価を上げるか頻度を上げるか期間を伸ばすか
  • 新規顧客の獲得
  • 地域の課題解決、地域の発展
  • 顧客満足度向上
  • 顧客関係性強化
  • ブランド価値向上
その他Tips系
  • 「 」にヒントあり:発言に課題やニーズ、競合他社のことの言及が無いか
よく使う回答フレーズ集(引き出し語彙集)
  • ニーズの把握
  • 関係性を強化
  • 顧客満足度を向上する
  • 買い上げ点数を増加
  • 定期的なXX(アフターサービス、訪問販売等)
  • 新規顧客/既存顧客
  • 強豪との差別化
  • 固定客化を図る
  • 関連購買を促す
  • 顧客内シェアの拡大

事例3

大原則
  • 相変わらずSWOTは意識
  • 合わせてQCDの観点をもつ
生産管理の定義(JIS)

具体的には,所定の品質 Q (quality) ・原価 C (cost) ・数量及び納期 D (delivery, due date) で生産するため,又は Q・C・Dに関する最適化を図るため,人,物,金,情報を駆使して,需要予測,生産計画,生産実施,生産統制を行う手続き及びその活動。

要はQCDの遵守及びQCDの最適化をするために、経営資源(ヒトモノカネ情報)を活用し、生産における需要予測、生産計画・実施・統制を行うこと。

 頻出フレームワーク
  • 5S(整理整頓清掃清潔しつけ)
  • ECRS(Eliminate、Combine、Rearrangement、Simplify)
  • SLP:PQ分析、ものの流れ分析等々
  • 4M(Man,Machine,Method,Material)
  • IE(Industrial Engineering)
  • QCD
よくあるC社の特徴
  • 5Sがなってない
  • 生産が行き当たりばったり
  • 作業に無駄な時間がある
  • 標準化・マニュアル化ができてない
  • ノウハウがない、やったことがない
抑えるポイント
  • 生産管理:経営計画あるいは販売計画に従って生産活動を計画し、組織し、統制する総合的な管理活動のこと。
    • 生産計画:「いつまでに、どれくらいの量を生産するのか」に関する計画
    • 生産統制:生産計画に従い製造工程が正常に運営されているかを監視、計画遅延が発生しそうな場合には、速やかに対策を講じる、という生産計画を達成するための進度管理全般のこと。
    • 購買計画:物品の購入を検討し実際に発注するまでの一連のプロセスに関する計画。
    • 調達計画:物品に限らず、人・金も含めた生産のための調達に関する計画。
    • 品質管理:品質担保・品質向上のための活動プロセスのこと。
    • 在庫管理:商品を必要な時に必要な分だけ供給できるように、商品・資材・原材料の在庫数や状態を適正な水準に保つ活動のこと。
    • 工程管理:製品の製造過程における作業を分類化・体系化した「工程」を、効率的な方法で計画・運営すること。
よくある課題と対応策
  •  工程管理(生産性向上)の対応策
    • ECRS(不要作業の排除、作業結合、順番入れ替え、単純化)
    • 内製化・外製化
    •  外段取り化(機械設備を停止せずにできる段取り替え)
    • 作業の組み換え、ボトルネック解消(ボトルネック工程の作業改善・能力向上)
    • マニュアル化、作業標準化
    • 工程負荷平準化
    • OJT
    • 多能工
    • 全社的な進捗管理
  • 在庫・納期管理の対応策
    • 需要予測の精度を向上(システム活用、生産計画頻度を増加)
    • 在庫管理の適正化
    • 見込み生産における販売予測精度の向上
    • 生産リードタイムの短縮
    • 変更発生時の共有(部門連携の強化)
    • ロットサイズ適正化
  • IT未活用
    • データ未整備→データ標準化、DB導入
    • 設計の生産性が低い、設計工程に問題がある→CADの活用
    • 部門間で非同期的、連携バラバラ→ネットワーク構築
  • 品質管理
    • 体制が薄い(1人だけとか)
    • 本業ではない人が担当している(設計担当とか)
    • 標準化されていない、属人化している
  • 人事
    • 部門間での連携が弱い:部門間での情報共有会、IT活用でナレッジ共有
  • 海外進出
    • 製造品質不安定→日本法人から識者を派遣して品質管理、品質標準資料、マニュアルの徹底
    • 情報流出リスク→コンプライアンス教育の徹底、ゼロトラストの仕組み構築
    • 政治的リスク・製造コスト(人件費)増加→1国に集中せず多国に展開
  •  
その他Tips系
よく使う回答フレーズ集(引き出し語彙集)

 

事例4

大原則
  • 与件にもヒントあり。計算結果に迷ったら与件を探る。
  • 収益性、効率性、安全性
  • 減価償却は固定費に含める!
  • 除却は売却では無いので、キャッシュインしない
  • 除却に費用も発生する場合は除却損+除却費用の考慮が必要
  • 経常利益=0となるCVP分析営業外損益も加味する
  •  
収益性指標
効率性指標
安全性指標
  • 流動比率流動資産÷流動負債
    • 100%を下回る場合は流動負債を流動資産でカバーしきれていない状態。固定資産の売却や短期借入金を長期借入金への借り換えが必要。
  • 当座比率当座資産÷流動負債
    • 100%を下回る場合は当座資産流動資産でカバーしきれていない状態。棚卸資産の売却固定資産の売却や短期借入金を長期借入金への借り換えをする必要がある。当座資産は現金・売掛債権・有価証券など換金性の高い資産が対象で、棚卸資産は含まない。
  • 固定比率:固定資産÷流動負債
    • 100%を上回っている場合は、固定資産への投資額を自己資本でカバーできておらず、資金繰りが危うい(安全性が低い)状況。遊休資産の売却、設備投資の見直しが必要。
  • 固定長期適合率:固定資産÷(流動負債+自己資本)
    • 100%を上回っている場合は、固定資産への投資額を流動負債と自己資本でカバーできておらず、資金繰りが危うい(安全性が低い)状況。固定比率同様の対応が必要。
  • 自己資本比率自己資本÷総資本
    • 低い場合は借入金が多すぎる(安全性が低い)。借入金を減らす、増資等で自己資本を増やすことが必要。
  • 負債比率:負債÷自己資本
    • 高い場合は借入金超過。自己資本比率と言ってることは本質的に同じ。
  • インタレスト・カバレッジ・レシオ:事業利益÷金融費用
    • 金利の支払い等を事業利益(要はCIF)でカバーできるか。低すぎる場合(1倍以下)は借入金の返済に全力を尽くす。
個別の項目計算について
  • 自己資本=純資産合計 - 新株予約権 - 被支配株主持分
  • フリーキャッシュフロー(FCF):税引後営業利益+減価償却費-設備投資等-運転資本増加額。
  • 事業利益:営業利益+金融収益(受取利息+受取配当)+減価償却
  • 企業価値の算定(DCF法):FCF÷WACC
    • つまり、永続的に発生するFCFに対してWACCを要求収益率としたときの割引計算。FCFは総資本により生み出されるものとすれば、負債と自己資本それぞれから加重平均した収益率であるWACCで割り引くことは、すなわちそのFCFを生み出す総価値を表すことになる。式を変形すれば企業価値(総資本)×WACCでFCFが算出される。
  • 経営レバレッジ:営業利益変化率÷売上高変化率=限界利益÷営業利益
    • つまり、売上高変化に対してどれだけ営業利益が変化しているかを示す。例えば売上高増加以上に営業利益が増加するという場合は、それだけ固定費割合が高いということになる。(逆に変動費割合が高ければ、売上高変化に伴う営業利益変化は少ないはずである。)詳細は以下。

      経営レバレッジ係数の導出 - 一生旅行生活してえ

  • 割引回収期間法:初期投資額÷割引キャッシュフロー総額
    • 投資を回収できる期間を算出する回収期間法について、時間的価値を考慮したもの。回収期間法は初期投資額÷キャッシュフロー総額で算出され、これが小さいほど回収期間が短いことを表す。割引回収期間法においては、このキャッシュフロー総額を割引計算したもので算出する。
取替投資の基本フォーマット
  • 1個1個考える時
    • 売上
    • 費用
    • 非資金費用(減価償却・除却損など)
    • 税引前利益
    • 税引後利益
    • 営業CF(税引後利益+非資金費用)
  • まとめた公式(算出は省略)
よく使う回答フレーズ集(引き出し語彙集)
  • 借入依存度が高い(低い)
  • 財務的安全性が高い(低い)